Šiuo straipsniu siekiama aiškiai ir suprantamai paviešinti, kokia yra Vandenyno mėlynosios strategija, kurią sumanė W. Chan Kim ir Renée Mauborgne, siūlančios strategiją, kuri nėra pagrįsta Kita vertus, destruktyvia įmonių konkurencija siekiama praplėsti akiratį, palaikant inovacijas.
Žinant pagrindines sąvokas, kurios yra panardintos į šias žinias, žinant ankstesnius dalykus, taip pat reikalaujant išmanyti naujovių procesą su verte per keturių veiksmų schemą.
Pagrindinis Raudonojo ir Mėlynojo vandenyno strategijų palyginimas. Taip pat žinoti panoramą, kurią turi Mėlynasis vandenynas.
Raktažodžiai
Subalansuota rezultatų kortelė, drobės modelis, ERIC schema
Šiandien mes gyvename konkurencingame pasaulyje, kuriame yra daugybė produktų ir paslaugų pasirinkimo variantų, kur dauguma kompanijų aršiai konkuruoja, norėdamos išplėsti savo buvimą rinkoje, taigi turi pirmenybę vartotojams, dėl kurių tai yra kova. nuožmi, kai kai kurie konkurentai pasirenka agresyvią strategiją.
Pereikite iš katalogizuotos Raudonosios jūros, kur konkurencija yra nuožmi, į mėlynąją jūrą, kur konkurentas nebekelia nerimo, konsolidacija, augimas ir lyderystė bus garantija tiems, kuriems pavyks pasiekti savo beprotiškumą.
Pagrindinės sąvokos
Drobės modelis. Drobės metodas arba, kaip žinoma visame pasaulyje, „Verslo modelio drobė“ iš pradžių buvo sukurtas kaip Alekso Osterwalderio daktaro disertacija, nes kiekvienas neramus jaunuolis įkėlė šį dokumentą į internetą ir pradėjo daug atsisiųsti failų bei telekomunikacijų bendrovę. iš Kolumbijos priėmė metodiką ir pakvietė jį paskaityti šios temos kursą. Būtent ten Osterwalderis supranta, kad šis pasiūlymas buvo labai gerai priimtas, o įmonėms - geriausias. („Quijano“, 2013 m.)
„Drobės“ metodą sudaro devynių esminių įmonių elementų įdėjimas ant drobės ar stalo ir šių elementų išbandymas, kol surandamas tvarus VERTĖ modelis, kad būtų sukurtas sėkmingas verslas. Tai yra „Lean Startup“ metodikos dalis, kuri kartu su jų pateiktu minimaliu gyvybingu produktu po ranka labai paprastos priemonės, įrodančios, koks gali būti perspektyviausias produktas ar paslauga augančioms įmonėms. „Drobės metodas“ siekia integruoto modelio analizuoti visą įmonę ir būti pagrindu kuriant įvairius verslo modelius, jis tapo strateginių inovacijų įrankiu. („Quijano“, 2013 m.)
Bendrosios aplinkybės
Savo straipsnyje (Ogliastri, 2010) jis atskleidžia: Krizės laikotarpiais daugelis kompanijų randa išeitį pakeisdamos verslo modelį, norėdamos aptarnauti plačią masę naujų vartotojų, perorientuoti savo strategiją į erdves, kuriose nėra konkurencijos., siekiant padidinti klientų gaunamą vertę, tuo pačiu patiriant mažesnes įmonės sąnaudas. … Tai, ką Kim ir Mauborgne pavadino, pereiti iš raudonojo vandenyno (kurio vanduo skaisčiai raudona nuožmios konkurencijos tarp kompanijų kraujo) į mėlyną vandenyną, kur nėra konkurencijos.
Gana priimtina ir punktuali išraiška, kurią išreiškė (Cervilla ir Puente, 2010) Inovacijų diegimas reiškia naujos ir nežinomos erdvės atvėrimą rinkoje. Šiose erdvėse įmonės turi atkurti pirkėjo vertės elementus, kurie yra už pramonės ribų. Neapibrėžtoje aplinkoje gali išsivystyti labiausiai klestintis verslas, tačiau į pačius mėlyniausius vandenynus patenka tik patys drąsiausi.
Pėdsakai
Savo darbe (Becker, 2006) jis komentuoja, kad Mėlynojo vandenyno strategija buvo sukurta analizuojant 150 bendrovių per pastaruosius 100 metų ir nustatant bendras šių organizacijų raidos ir samprotavimų ypatybes kuriant naujas rinkas iš esamos rinkos arba besivystančios naujos rinkos, kurias Kim ir Mauborgne apibūdina kaip „rinką be konkurentų“
Nors tiesa, kad daugelis pagrindinių Mėlynojo vandenyno strategijos koncepcijos kūrimo ir įgyvendinimo principų yra sumaišyti su tradicinės valdymo strategijos principais, tokiais kaip verslo informacijos rinkimas, apimantis tradicinius nuskaitymo būdus. Kaip ir PEST GO analizė bei apverstos piramidės analizės panaudojimas, unikali Mėlynojo vandenyno vizija yra metodika, leidžianti organizacijai išeiti ir ieškoti galimybių, kurios egzistuoja ar egzistuos, metodika, kuri šiuo metu nėra išnaudojama. (Beckeris, 2006 m.)
Pirmi įspūdžiai
Pirmasis įspūdis yra tas, kad EOA yra diferencijavimo ir sąnaudų lyderio derinys siekiant rasti nišines rinkas ir tokiu būdu sujungti visas Porterio apibrėžtas rinkos vietas. (Beckeris, 2006 m.)
Tai išreiškia (Becker, 2006), kad unikali Mėlynojo vandenyno vizija yra metodika, leidžianti organizacijai išeiti ir ieškoti galimybių, kurios egzistuoja ar egzistuos, metodika, kuri šiuo metu nėra naudojama. Nors dauguma kompanijų save vertina kaip iniciatyvias, iš tikrųjų jos reaguoja tik į įvykį, nes vienas anoniminis vadovas gerai tai įvertino: „Mes norime turėti galimybę paleisti save į bet kokią atsirandančią galimybę“.
Savo darbe (Becker, 2006) jis mini, kad strateginė drobė yra esminė mėlynojo vandenyno vystymuisi, nes, kai ji naudojama derinant su šešių būdų sistema, pašalinimo, mažinimo, didinimo ir kūrimo tinkleliu (ERRC). ir trijų santykių su klientais lygiai (Kim ir Mauborgne, 2005), organizacija gali sukurti EOA. EOA taiko strateginės drobės, IMD žemėlapio pramonės srityje kūrimo metodą ir nustato, kaip organizacija lyginama su konkurencija.
CANVAS strateginis
Strateginė drobė. (Kim ir Mauborgne, „Mėlynojo vandenyno strategija: kaip sukurti naują rinką, kurioje konkurencija neturi jokios reikšmės“, 2005)
CMI iš pradžių „Kaplan“ ir „Norton“ sukūrė kaip veiklos vertinimo sistemą (Kaplan ir Norton, 1996), kaip veiklos rezultatų vertinimo sistemų, sudarytų tik iš finansinių rodiklių, tokių kaip pajamų grąža (IG ir uždirbto kapitalo grąža (ROCE), kad būtų įtrauktos dar trys pagrindinės perspektyvos: klientai, vidiniai procesai ir mokymasis bei tobulėjimas.
WCC gali suderinti organizacijos išteklius su strategija, o Mėlynojo vandenyno strategija gali būti naudojama kuriant įmonės strategiją. (Beckeris, 2006 m.)
Vertybės naujovės
Vertės naujovės tampa kertiniu mėlynųjų vandenynų strategijos akmeniu. Vertės novatoriams nesvarbu, kaip elgiasi likusi pramonės šaka, nes jie gali išanalizuoti ir užginčyti prielaidas, kuriomis remiasi pramonė, norėdami sukurti nežinomas erdves rinkoje. Inovacijų diegimas vertės srityje reiškia tiek pirkėjų ar klientų, tiek ir bendrovės kokybinį šuolį, atveriantį naują ir nežinomą erdvę rinkoje. („Cervilla“ ir „Puente“, 2010)
Konkurentų padėtis ir kategorija. (Kim ir Mauborgne, „Mėlynojo vandenyno strategija: kaip sukurti naują rinką, kurioje konkurencija neturi jokios reikšmės“, 2005)
Pagrindinis perėjimo iš Raudonosios jūros į Mėlynąjį vandenyną įrankis
Jis cituoja (Ogliastri, 2010), kad pagrindinė priemonė yra vertės kreivės, įgyvendinamos naudojant ERIC schemą, naujovės.
Vertės kreivė iš pradžių sudaroma atsižvelgiant į sektoriaus bendrumą, o jos struktūra parodo pagrindinius konkurencijos veiksnius (kainą, dizainą, kokybę ir kt.). Kiekviena įmonė turi savo vertės kreivę, kuri yra jos pasiūlymas vartotojams apie taškai, kuriuose jis pabrėžia ir išskiria iš konkurso.
Pirmasis žingsnis siekiant „mėlynojo vandenyno“ - tai kruopštus šių konkurencijos veiksnių nustatymas ir kritinė jų svarbos ištyrimas visiems potencialiems vartotojams, ne tik dabartiniams vartotojams, bet ypač tiems, kurie šiuo metu nėra vartotojai.
Kiekvienas iš konkurencijos veiksnių yra apžvelgiamas naudojant ERIC schemą, kurioje išskiriami keturi veiksmai, atitinkantys jos pradinę raidę: Trinti, Sumažinti, Padidinti ir Sukurti.
(Kim ir Mauborgne, „Mėlynojo vandenyno strategija: kaip sukurti naują rinką, kurioje konkurencija neturi jokios reikšmės“, 2005)
Kokie konkurencijos veiksniai laikomi esminiais sektoriuje, tačiau iš tikrųjų nekelia pridėtinės vertės vartotojui? Jos turėtų būti pašalintos arba bent jau atsikratytos su jomis susijusios išlaidos. Kokie konkurencijos veiksniai nekelia reikšmingos vertės klientui? Tai turėtų būti sumažinta pasiūlant įmonės vertę, pradedant nuo kainos, kuri paprastai sumažinama tiems, kurie nenaudoja produkto ar paslaugos dėl kainos.
Kokie produkto ar paslaugos savybių veiksniai turėtų būti žymiai didesni už pramonės normą? Tai yra tas, kurį labiausiai vertina potencialių ir esamų vartotojų masė, todėl gali prireikti tam tikrų investicijų, kurių vertė, kurią gauna vartotojas, yra mažesnė už įmonės patirtas sąnaudas.
(Kim ir Mauborgne, „Mėlynojo vandenyno strategija: kaip sukurti naują rinką, kurioje konkurencija neturi jokios reikšmės“, 2005)
Raudonojo vandenyno strategijos ir Mėlynojo vandenyno strategijos diferencijavimas
Toliau pateiktas šių dviejų galiojančių strategijų palyginimas, kuris tinkamai iliustruotas (Bocangel Weyder, 2012) savo pranešime, vykusiame 2012 m. Seminare Peru Limos mieste, vykusiame San Martino de Universiteto patalpose. Porresas.
Raudonojo ir mėlynojo vandenynų palyginimas
Mėlynųjų vandenynų ateitis
Mėlynieji vandenynai negali būti uždaryti, todėl įplauks nauji laivai, todėl padidės šių laivų galia.
Už ankstesnį sakinį (Llanos, 2006) jis pateikė interviu iš W. Chan Kim ir Renée Mauborgne:
Tai tiesa. Galų gale, kiekvienas mėlynas vandenynas pritrauks konkurentus, kurie bandys juos mėgdžioti ir naršyti, kad galėtų mėgautis nauja rinkos erdve. Tačiau, remiantis mūsų tyrimais, įmonėms nuo dešimties iki penkiolikos metų reikia atlikti tuos pačius veiksmus kaip ir kitiems.
Taip yra todėl, kad efektyviam mėgdžiojimui yra žymiai didelių kliūčių: kai kurios veikia, kitos - pažintinės ir pan. Nors imitacija įvyks, mėlynasis vandenynas ilgainiui pasidarys raudonas.
Tuo metu įmonei laikas pradėti paiešką ir sukurti naują mėlyną vandenyną, kad būtų galima išlaikyti nuoseklų ir pelningą pelną.
Išvados
Be abejo, ši tema yra labai įdomi, nes ji leidžia kiekvienam, norinčiam įsitraukti į verslo sritį, ieškoti alternatyvų, kad galėtų konkuruoti rinkoje, ir įsitvirtinti, palikdamas nuošalyje konkurenciją, siūlydamas vertingą produktą Vartotojui, kaip tiesiogiai įeinančiam į rinką, sunku pradėti kovą, nes konkurentai yra įsitvirtinę ir jį palaiko daugybė strategijų.
Iš esmės tai yra novatoriška vizija, atverianti naują galimybių lauką ir kurią ilgainiui įsitvirtinusios įmonės norės turėti galimybę įsivaikinti, tačiau kurios nebuvo įmanoma įgyvendinti per trumpą laiką, nes jos apibrėžė procesus.
Tiems, kurie nori įgyvendinti ir (arba) pakeisti savo strategiją, tai garantuoja jiems erdvę rinkoje, o konkurentai nebus svarbiausias faktorius.
Bibliografija
- Beckeris, H. (2006). Mėlynojo vandenyno strategija ir subalansuota rezultatų kortelė. Valdymo brošiūros, 1–10. Bocangel Weyder, G. (2012). 2012 m. Seminaras. Gautas 2015 m. Rugsėjo 23 d. Iš „Universidad San Martin de Porres“: http://www.usmp.edu.pe/vision2012_lima/SEMINARIOS/conferenciasJueves/Innovacion__val arba_La_estrategia_del_oceano.pdfCervilla, MA, & Puente, R. (2010).. Kaip atkurti rinkos sienas, kad būtų sukurti: Mėlynieji vandenynai. Diskusijos IESA, 12–17.Cirjevskis, A., Homenko, G., ir Lacinova, V. (2011). Kaip įgyvendinti Mėlynojo vandenyno strategiją (BOS) B2B sektoriuje. Verslas, vadyba ir švietimas / Verslas, „Vadyba ir studijos“, 201–215.Kaplan, RS, & Norton, DP (1996). Balanced Scorecard (antrasis leidimas, red.). Ispanija: „Gestion 2000.Kim“, „WC“ ir „Mauborgne“, R. (2004). Mėlynojo vandenyno lyderystė.Harvardo verslo apžvalga, 60–72, Kim, WC ir Mauborgne, R. (2005). Mėlynojo vandenyno strategija: kaip sukurti naują rinką, kurioje konkurencija neturi jokios reikšmės. Bogota Kolumbija: Redakcinė grupė „Norma.Llanos“, B. (2006). Mėlynojo vandenyno strategija. Verslininkas Meksika, 102-104.Ogliastri, E. (2010). Norėdami patekti į mėlyną vandenyną: eric matrica. Diskusijos IESA, 9.Quijano, G. (2013 m. Kovo 10 d.). „Canvas Model“ - verslo modelių generavimo įrankis. Gauta 2015 m. Rugsėjo 23 d. Iš „Rinkodara ir finansai“: http://www.marketingyfinanzas.net/2013/03/modelo-canvas-una-heráculo-para-generarmodelos-de-negocios/Straub, DW (2009). Mėlynųjų minties vandenynų kūrimas naudojant labai naudingus gaminius. MIS Ketvirtis, III-vii.Traverso, J., & Talavera. (2008). Naujovė,pagrindinis mėlynojo vandenyno strategijos veiksnys. Lyderystė: žurnalas vadovams, 5.Velasquez, C. (2008). Mėlynojo vandenyno strategija. Lyderystė: žurnalas vadovams, 19–29 d
