Strategija ir produktyvumas. Našumo sumažėjimas dėl strategijos trūkumo
Ar kada susimąstėte, kodėl mano verslas nėra toks produktyvus, jei skiriu visą dėmesį, visą administraciją ir stebiu, ką mano darbuotojai?
Labai tikėtina, kad versle dalyvaujantys žmonės nori noro dirbti ir entuziazmo dėti į savo veiklą.
Bet kodėl tada verslas nevyksta taip gerai, kaip mes visi norime?
Na, yra daugybė veiksnių, kurie gali paveikti tokią sudėtingą situaciją, kokią mes apibūdiname, kurioje, nors žmonės yra visiškai motyvuoti, jie yra šiek tiek suglumę nežinant, kodėl jų produktyvumas nėra toks didelis ir kodėl todėl jie negali atlaikyti konkurencijos išpuolių nei dėl to, kad neturime konkurencingų kainų, nei dėl to, kad mažindami savo kainas mes mažiname verslo pelningumą.
Daugiau nei 28 metus dirbdamas vadybos lygmenyje, įvairiose organizacijose, tiek nacionalinėse, tiek tarptautinėse, ir išnagrinėjęs daugybę atvejų per savo profesijas verslo administravimo, rinkodaros ir investicijų valdymo magistro laipsniuose., Aš supratau, kad yra puikus veiksnys, kuris pasirodo kaip bendras šios problemos, kurią sudaro strategija, vardiklis.
Kas yra strategija ?: Žemiau pateiksiu keletą autorių aprašymų, tačiau šis straipsnis nebus paliktas vienas, nes tada aš visuomenei nesuteikčiau naujos vertės. Tiesą sakant, svarbiausia yra taikomoji dalis, einanti po akademinės, tačiau praleisti visada reikalingą akademinę dalį nėra patogu.
Yra daugybė strategijos apibrėžimų nuo pat jų kilimo, kuriais remiamės graikiškais žodžiais: Stratos = Armija ir atgal = Aš vadovauju, kuris mums reiškia pirmąją reikšmę Strategia = Tai yra vadovauti armijoms menas.
Panašiai 1940-aisiais Von Newmanas ir Morgersternas įvedė šią žaidimo teorijos sąvoką išlaikydami mintį laimėti konkurencijos ar konkurencijos sąlygomis.
Alfredas Chandleris strategiją apibrėžia kaip įmonės tikslų ir jų siekimo veiksmų krypčių nustatymą.
KJ Haltenas: Jis mums sako, kad strategija „yra procesas, kurio metu organizacija suformuluoja tikslus ir siekia juos pasiekti“.
Michaelas Porteris. 1979 m. Jis pasiūlė išanalizuoti penkias jo vardu pavadintas jėgas, kai strategija apima aplinkos supratimą per žinių apie tiesioginių konkurentų judėjimą ir rezultatus bei tų, kurių produktai gali pakeisti bet kurį iš mūsų, kuris tampa taip pat galimuose konkurentuose. Taip pat galia, kurią klientai turi mūsų versle, vedant derybas su jais, ir ta pati analizė atliekama su tiekėjais.
Vėliau jis išleido savo kitą knygą „Konkurencijos strategija“, kurioje plėtoja bendrųjų strategijų matricą, kur siūlomi du galimi keliai: vadovų kaštai, nukreipti į masinę rinką, arba diferenciacija, nukreipta į konkrečią ir orientuotą rinką.
Verta imtis to, ką mums sako George'as. A. Steineris savo knygoje „Strateginis planavimas, ką turėtų žinoti kiekvienas direktorius“ teigia, kad strategija gali būti vykdoma dviem kryptimis: pirmoji aukščiausiu lygiu vadinama Strateginis valdymas, atsakingas už ilgalaikį požiūrį. kadencija, o antrasis yra Operatyvusis direktoratas, kuriame strategija remiama operacijomis.
Tai kelia poreikį, pagrįstą Peterio Druckerio keliamais klausimais, dėl vyresniosios vadovybės pareigų, kurių metu turėtume savęs paklausti, kas yra mūsų verslas ir koks jis turėtų būti? Tai gali kelti tik tie, kurie išmano organizaciją ir gali priimti atitinkamus sprendimus.
Marvinas Boweris („Mc Kinsey and Company“ direktorius) pristato 14 valdymo procesų taip:
- Tikslų nustatymas Planavimo strategijos nustatymas Tikslų plėtojimas Įmonės filosofija Politikos planavimas Organizacijų struktūros aprūpinimas personalo nustatymo procedūromis, užtikrinančiomis kapitalą sukuriančias valdymo programas ir veiklos planus, suteikiančius žmonėms motyvuotą kontroliuojamą informaciją
Galėtume ir toliau įvardinti nesuskaičiuojamą skaičių autorių, kurie galbūt prideda kažkokį naują elementą, bet kurie eina kartu su tuo, ką mums pasakoja pirmieji autoriai, tačiau didžiulė mano vizualizuota problema yra ne sąvokų pažinimas ir supratimas, o taikymo tas pats realybėje.
Štai iš kur atsirado taikoma dalis:
Problema prasideda nuo to momento, kai norime išsiaiškinti klausimą: ar tai verslas, kurio norėjote nuo pat pradžių? O jei ne, kur aš pasiklydau? Kodėl mes čia?
Atsakant į šiuos du klausimus, ateina labai sudėtingas procesas, kuris priklauso ne tik nuo verslo, bet nuo analizės procesą atliekančio verslininko asmenybės, mentaliteto, paradigmų ir motyvacijos.
Pirma situacija, kuri gali atsirasti, yra pateisinimas, galvojant, kad viskas gerai, ir jei nėra taip, kaip buvo manyta iš pradžių, galima sakyti, kad buvo pasiektas didelis procentas ir kad jis yra labai arti to, kas buvo suplanuota.
Jei situacija teisinga, tokiu atveju galima sakyti, kad jei vykdoma strategijos kryptis ir valdymas, ir, žinoma, yra strategija.
Tik jūs turite būti atsargūs, nes daugybė skaičių rodo, kad situacija labai skiriasi nuo suplanuotos, tačiau vadovai pateisina gautus rezultatus kaip situaciją už organizacijos ribų, pavyzdžiui, iš užsienio kilusias krizes ar ekonominę situaciją. šalies ar rimtas rinkos ar ekonomikos susitraukimas arba Graikijos, Ispanijos, Italijos ir kt. krizė Čia iškyla rimtų vadovybės aklumo problemų, kurios daro įtaką visai organizacijai, nes tada pasikeičia dėmesys ir mes pamirštame verslo produktyvumą, aiškiai siekiame sumažinti išlaidas, siekti pardavimų, sumažinti nuostolius, sumažinti atmetimo lygius ir pan.. Kuris pats savaime teisingas ir galima sakyti, kad būtent tai ir saugo kiekvieną dieną.
Tačiau neaiškios ateities perspektyvos ar tinkamas požiūris gali paskatinti mus naršyti galimybių vandenyne, į kurį visi jie pateko kartu, o tai paprastai lemia, kad organizacija gali patekti į tą didžiulį galimybių vandenyną, nenurodydama jokių galimybių.
Jie gali sutelkti dėmesį tik į taktinę operaciją (kiekvieną dieną), negeneruodami projektų, kurie ateityje galėtų pragyventi ir augti. Organizacijos praranda viziją.
Kitas scenarijus, kuris gali kilti, yra neaiškus apie numatomą situaciją ateityje, įmonės tampa mažiau selektyvios įgyvendindamos ateities projektus. Tikėtina, kad kai kurie iš jų prasidės toliau nenagrinėjus galimybių ir pelningumo, kai bus sunaudojami visų rūšių ištekliai (materialiniai, finansiniai, žmogiškieji ir kt.) Nepasiekus to, kas buvo numatyta projekto pabaigoje.
Kas yra patogu tokiomis sąlygomis?
Neabejotinai svarbiausias dalykas yra įmonės strategijos generavimas, kurį mes laikome organizacijos padėties supratimu, kuris vizualizuojamas per ilgą laiką (daugiau nei 3 metus).
Norėdami pritraukti organizaciją į šią situaciją, turite gerai išmanyti esamą organizacijos situaciją skirtingose jos aplinkose tiek organizacijos viduje, tiek išorėje.
Vidinėje aplinkoje: Labai naudinga suprasti procesus, kurie vykdomi įmonėje, kai turėtume sugebėti nustatyti savo stipriąsias, silpnąsias puses, galimybes ir grėsmes.
Atminkite, kad stipriosios ir silpnosios pusės yra vidiniai kiekvienos organizacijos bruožai ir kad galimybės nustatomos išorinėje aplinkoje.
Lygiai taip pat, kaip grėsmės yra išorinės situacijos, kurias organizacija gali pasiekti arba ko pasiekti, priklausomai nuo stipriųjų pusių naudojimo ir (arba) apsaugos nuo mūsų silpnybių.
Tuomet bus pradėta įgyvendinti strategija:
Kai aišku, yra puiki galimybė išsiskirti iš daugybės veiklų ir projektų, pasirenkant tik tuos, kurie veda mus į nustatytą tikslą per nustatytą laiką.
Turėdami aiškias strategijas, taip pat galite skirti konkrečius ir labai reikalingus išteklius organizacijai nukreipti tikslo link.
Dabar aiškiai matome, kad strategijos trūkumas gali mus supainioti su kasdiene veikla ir gali priversti tinkamai panaudoti išteklius projektams ar veiklai, kuri nekelia mūsų į numatytą situaciją.
Kokia stipri jūsų strategija jūsų įmonėje?
Ar žinote, koks turėtų būti jūsų verslas nuo tada, kai atidarėte jį, iki šiol ir kaip jis bus artimiausius 5 metus?
