1. Pagrindiniai faktai
Didelėje sunkvežimių ir autobusų koncesijoje generalinis direktorius per tolimesnį pro savo kabineto stiklą, esantį kitoje įlankos pusėje, rėžė man į tolį ir pasakė: „Ar matai tą miestą?
Iš viso jo eksploatuojama apie 10 000 žemės ūkio traktorių.
Būtų geras verslas ten įkurti priežiūros ir remonto dirbtuves, kuriose galėtų dirbti apie 50 darbuotojų. “ Mes buvome kavos pertraukėlėje visos vadybos komandos vadybos tobulinimo kursuose. Jis pridėjo:
„Aš turiu laivus, prekės ženklus, mes žinome technologijas, net daug galimų klientų ir darbuotojų. Bet man trūksta vadovo, kuris perimtų verslą
Iš tikrųjų vadybiniai gebėjimai atneša klestėjimą įmonėje ar organizacijoje, nesvarbu, ar tai būtų ministerija, universitetas, ligoninė ar fondas, neatsižvelgiant į jų pradinį išteklių, turtų ar skurdo laipsnį. Ir jei tokio pajėgumo nėra, anksčiau ar vėliau jis baigiasi bankrotu (paprastai greičiau), neatsižvelgiant į išteklių gausą.
Daugiau nei prieš 20 metų pradėjau dirbti konsultantu įgyvendinant vadybos plėtrą.
Galbūt išklausiau maždaug penkiolika tūkstančių trumpų pristatymų, tačiau struktūrizuotų ir paruoštų skirtingų režisierių, daugybe temų: vizija, strategija, diferenciacija, delegavimas, įgalinimas, komandos darbas, inovacijos, savęs įvaizdis, instruktavimas, veiklos vertinimas ir ilgas tt
Pirmasis didelis disbalansas, kurį pastebėjau, buvo tarp orientacijos į pinigus ir, kita vertus, orientavimo į žmogų. Ir tiesa ta, kad abu aspektai įmonėje yra būtini tuo pačiu metu.
Nauda yra, viena vertus, „išlaidos, kurios apsaugo ateitį“ (galbūt reikėtų tai geriau pavadinti), kita vertus, įmonėje valdomi tik žmonės; griežtai tariant, niekas nevadina nei įmonės, nei gamyklos, nei proceso, nei skyriaus. Todėl ekonominis požiūris (kurį vadovavimo modelį nubrėžė 8 įpročiai su euru) ir požiūris į asmens orumą (kurį atstovauja kai kurie žmonės) yra neatimami.
Antras didelis disbalansas, kurį pastebėjau ir kuris taip pat yra akivaizdus, yra tarp poreikio turėti stabilią organizaciją, viena vertus, ir poreikio turėti organizaciją, kuri keičia, naujovina ir tobulina, kita vertus. Ir vėlgi, abu aspektai tuo pačiu metu yra būtini. Stabilumas (pavaizduotas trikampiu), kad, viena vertus, žmonės galėtų jaustis įsišakniję ir turėti savo gyvenimą, kita vertus, kiekviena įmonė yra pasmerkta nuolat didinti savo produktyvumą (atstovaujamą olimpinių žiedų) išlaikyti vienodą pelningumą; to nepadariusiai įmonei taikomas realus dekapitalizacijos procesas. Jei stabilumas bus visiškas, įmonė žlugs, bet jei viskas pasikeis, chaosas yra visiškas.
Na, o prieš trejus metus sėdėdamas kaupti savo patirties knygoje („Nuo baimės iki pasitikėjimo“, Red. Díaz de Santos), mano intelektualinis sąmyšis buvo per didelis. Kaip ir daugelyje kompanijų, ją reikėjo supaprastinti, padaryti ką nors paprasto ir, svarbiausia, integruoti požiūrį; uždaryk tai; Štai kodėl aš baigiau lyderystės ratą, kurį padidina keturi kvadrantai
8 Pagrindiniai valdymo įpročiai, du kiekvienam kvadrantui, kaip parodyta paveikslėlyje. Aš tvirtinu, kad pagal šią schemą klientas yra scenos centre, gerai plėtojama bet kurio vadovo sugebėjimas valdyti ir reaguojama į realias daugiakatedros problemas, su kuriomis jis susiduria.
2.– 8 įpročiai, valdymo gebėjimų raktai
1. Informacijos įprotis
Įprotis kaupti informaciją, ją apdoroti, įprasminti, praturtinti, naudoti ir paskirstyti tarp vidinių ir (arba) išorinių klientų, kad abu galėtume geriau atlikti savo darbą.
Informacija gali būti susijusi su procesais, technologijomis, rinkomis, konkurentais, tendencijomis, situacijos ataskaitomis, prietaisų skydais ir kt. (Negalima painioti su bendravimu; informacija yra grynas ir paprastas įrankis).
2. Strateginės vizijos įprotis
Tai įprotis valdyti vaizduotę. Pateikia, praturtina ir iš naujo apibūdina mūsų įmonės ar departamento viziją. Jis supranta konkrečių tikslų tinklą, formuojantį jo strategiją ir išreiškiantį įsipareigojimą, entuziazmą ir entuziazmą; o ne paprastas dalyvavimas. Todėl čia mes nurodome, kur esame ir kur turėtume būti; kur einame ir kuo einame.
3. Rezultatų įprotis
Įprasta, atsižvelgiant į viziją, klausti, už kokius rezultatus esu atsakingas. Sutelkti dėmesį į tai, kas svarbu ir galimybes; nusistatyti savo tikslus; ir įvertinti mano paties pasirodymą. Neskirdamas savęs grynai veiklai ar nedaug darydamas visko ar spręsdamas nuolatines problemas.
Tai įprotis organizuoti save.
4. Delegacijos įprotis
Tai įprotis efektyviai organizuoti kitus, suteikti jiems įgaliojimus, pasiekti įgalinimus ir reikalauti, kad jie būtų atsakingi. Tai reiškia turėti nusistatytus tikslus ir pasitikėti kitais.
Delegavimas yra įprotis užmegzti reiklius pasitikėjimo santykius.
5. Mokymosi įprotis
Tai yra dvigubas įprotis: pirmiausia, reikia tobulinti savo žinias, kad jie geriau dirbtų, nes jie pasensta kas 3 metus, ir, antra, pagerinti savo charakterį, mentalitetą, elgesį, kultūrą, bendravimą; savęs pažinimas. Abu nuolatiniai patobulinimai yra būtini ir, be abejo, etiški.
6. Bendravimo įprotis - derybos
Tai įprotis nuolat daryti įtaką kitiems akis į akį, leisti sau daryti įtaką jiems, kad būtų sukurta bendra vizija. Viską praturtina įprotis, per kurį sklinda motyvacija. Tai reikalauja asmeninio kontakto, sukeliančio minčių, jausmų, geros nuotaikos, puikaus tarpasmeninio jautrumo ir harmoningų santykių. Laimėk laimėk.
7. Komandos įprotis
Tai yra įprotis tinkamai atlikti visus įvairius vidinius procesus, kurie pagreitina organizaciją; apverčia skyriaus ištikimybę komandai ir procesui; pasiekiamas didesnis atsidavimas, integracija ir sinergija, o tai padidina nematerialųjį ir produktyvumą. Būkite atsargūs, tai yra įprotis norėti prarasti žinomumą.
8. Inovacijų įpročiai
Vadovas turi šį įprotį, kai ir jis, ir kiekvienas iš jo bendradarbių per metus įveda nuo dviejų iki keturių naujovių per metus, kad jie būtų įsipareigoję nuolat gerinti produktyvumą. Produktyvumas, galų gale, yra žmonių, o ne technologijų reikalas.
3.– Dvasia, kuri audžia kiekvieno įpročio metmenis
Net jei tik keliais atvejais matau, kad norint suprasti vienas kitą, gali reikėti derėtis ir susitarti dėl tam tikrų žodžių prasmės. Siūlau tris man patinkančius apibrėžimus:
Įgūdis - tai gebėjimas panaudoti intelektą ir žinias, norint žinoti, kaip ką nors padaryti.
Įprotis - tai sugebėjimas įgyti norą ir atsakomybę norėti ką nors padaryti.
Tarkime, vadovas turi mentalitetą iš morkų ir lazdelių. Jūs esate siunčiami į vadybos įgūdžių kursą, kad, pavyzdžiui, parengtų, kaip motyvuoti, dirbti kaip komanda, išsikelti tikslus ir įvertinti veiklos rezultatus ir pan. Tarkime, jūsų morkų ir lazdelių mentalitetas nepasikeitė. Viskas, ką mes padarėme, yra padaryti jį blogesniu manipuliatoriumi. Ir tai dažnai būna.
Man įprotis reiškia turėti sugebėjimų (ne atvirkščiai). Todėl turėtume teisingai kalbėti apie valdymo įpročius, o ne apie vadybos įgūdžius. Tai reiškia, kad HABIT reiškia: a) dvasios turėjimą ir b) kartu su ja įgūdžių, metodų ir žinių turėjimą.
Gyvenimo klaidas daro ne logikos trūkumas (to dažniausiai pakanka), bet tai, kas savaime suprantama.
Ta dvasia yra įsitikinimai ar prielaidos.
Žmogaus potencialą suteikia jo charakteris, kuris yra jo mentaliteto produktas jo žinioms. Tuo pačiu metu įmonėje tai yra jos kultūros produktas dėl savo strategijos.
Na, o beveik visuotinai galima pasakyti, kad kritiškiausias šių dviejų veiksnių faktorius yra menkas mentaliteto ar kultūros ar elgesio išsivystymo laipsnis, kur yra dvasinis aspektas. Beveik niekada nėra to, kad „žinių“ faktorius yra menkas (o tai, be abejo, taip pat būtina). Technologiją kuria lyderystė; technologijos nesukelia lyderystės.
Taigi, vis dar laukiama mūsų trečiojo apibrėžimo:
Lyderis yra tas, kuris sukuria sąmonės būseną grupėje, kuri, didindama pasitikėjimą, bendravimą ir atsidavimą, ugdo žmones ir organizaciją. Ir tai yra dvasios reikalas. Kiek mažiau kultūra (lyderystė) yra įgūdžių ar žinių dalykas.
Įsitikinimai ir prielaidos, kurie kartais yra nesąmoningos prielaidos, paprastai yra stipriai įsišakniję, nes metams bėgant jie buvo įtvirtinti, jų nekvestionuojant ir neatsižvelgiant į pagrįstą ir teisingą. Šiandien aplinka mus paskleidžia vidutiniais įsitikinimais, kuriuos mes patys sukuriame be logiškos ir griežtos analizės. Ir tada jie mus visiškai pažymi.
Jie iš tikrųjų lemia mūsų požiūrį į daiktus, mentalitetą, būties būdą.
Pažvelkime į:
- „Žemė yra visatos centras.“ „Žvaigždės yra dieviškos prigimties.“ „Jei tu nesi ryklys, jos tave valgo.“ „Mes visada taip gerai padarėme.“ „Vienintelis svarbus dalykas yra akcininkai.
Jau suvokiama prielaida ar begalė įsitikinimų, kuriuos galima rasti visose antropologijos srityse
Na, iki šiol visa tai buvo prologas analizuoti dvasią, kuriai kartais pirmininkauja ir kuri turėtų vadovauti kiekvienam iš mūsų 8 įpročių.
Deja, dažnai pasitaiko teisingų prielaidų, kurias kartais pastebiu efektyvių vadovų, gaunančių tikrai gerus rezultatus, ir klaidingų, kurie trukdo efektyvumui, atžvilgiu. Toliau kiekvienoje iš šių 8 lentelių pateikiame 5 reikšmingas kiekvieno įpročio prielaidas, nors jų yra daug daugiau.
Tikiuosi, kad šie įsitikinimai yra gerai suprantami, nes jie suspausti ir dėl pernelyg supaprastinimo jie gali pasirodyti dogmatiški.
4. Vadovo dvasios lentelės
1-ojo informacijos įpročio lentelė.
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
| Žinių valdymas grindžiamas duomenų, kuriuos informacinės technologijos teikia intranetu ir internetu, kiekiu. | Žinių valdymas grindžiamas 1) kad aš apgalvotai atspindiu informaciją, kuri man reikalinga gerai atliekant darbą, 2) aš ieškau ir kaupiu tą informaciją (kuri nėra vien tik duomenys), 3) mąstau ir reflektuoju, kad paversčiau ją žiniomis ir perduodu.. |
| "Aš nenoriu, kad kiti padaliniai žinotų, ką mes darome". | Jaučiuosi atsakingas už kitos mano informacijos, kurią jiems reikia gerai atlikti savo darbą, pateikimą. |
| Aš dirbu šioje rinkoje 25 metus. Aš puikiai pažįstu savo klientus. Jie netgi yra mano draugai. | Mano klientų žinios iš principo yra nepakankamos. Aš turiu juos geriau pažinti ir, svarbiausia, turiu sutikti naujų klientų. |
| "Aš turiu galią tiek, kiek kaupiu ar kontroliuoju informaciją". | Aš turiu galią ugdydamas kitus. O švietimas yra informacijos tiekimas. |
| Dalykai, kuriuos užčiaupiu, nekompromituoja ir nesukelia man problemų | Aš naudinga, nes dalinuosi informacija. Ypač tuo didesnė mano atsakomybė. |
2 strateginės vizijos įpročio lentelė
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
| Įmonėje svarbiausia užsidirbti pinigų akcininkui patenkinti (padidinti akcijų vertę). | Svarbu tai, kad akcininkai, klientai, darbuotojai, tiekėjai ir visa visuomenė yra patenkinti. Viskas vienu metu. |
| Valdymo vaidmens esmė yra žmogiškieji ištekliai, rinkodara, finansai ir operacijos. | Valdymo funkcijos esmė yra apibrėžti ES, PRIVALOTI BŪTI ir kaip pereiti nuo vienos prie kitos. |
| Man pavyksta sukurti labai gerą strategiją, apibrėžiančią produktus, paslaugas, rinkas ir technologijas. | Gaunu pakankamai gerą strategiją daugelio galvose. |
| Kiekvienas iš jų turi savo aiškius ir nuoseklius tikslus. | Neverta nei mano, nei kito vizijos. Būtina 3-ioji strateginė vizija, bendra visiems. |
| Mūsų konkurencinis pranašumas yra produktų, organizacijų ir technologijų srityje. | Mūsų konkurencinis pranašumas yra žmonių elgesys, kuris yra ne tik kultūrinis, bet ir strateginis. |
3 įpročio rezultatų lentelė.
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
| Tai, ką turiu padaryti, yra išsamiai aprašyta mano darbo aprašyme. Tai akivaizdu ir akivaizdu. | Aš dažnai apmąstau, į ką turėčiau sutelkti savo dėmesį, kad galėčiau kuo geriau prisidėti, pasikeisti ir tikrai įnešti indėlį. Tai nėra nei akivaizdu, nei akivaizdu. |
| Čia aš turiu dirbti spręsdamas iškylančias nuolatines problemas. | Aš čia tam, kad dirbčiau pasinaudodamas galimybėmis ir susitelkdamas į tai, kas svarbu, o ne į tai, kas skubu. Aš gerai suplanuoju ir ne improvizuoju. |
| Aš esu čia, kad nuolat veikčiau daug ir visu greičiu, atsižvelgiant į įvykių eigą. | Aš esu čia, norėdamas protingai elgtis, nustatydamas savo prioritetus, neatsitraukdamas nuo įprastų įvykių. |
| Sėkmę sudaro tikslų pasiekimas. Šiuo tikslu aš žinau geriausią patirtį ir kompetencijos formules. | Sėkmė - tai savęs tobulinanti proto būsena (todėl pasiekiama tikslų). Tai reiškia savidiscipliną. Siekimas lengvos sėkmės yra dažna ir rimta socialinė apgaulė. |
| Neišvengiamai turiu padaryti truputį visko. | Aš integruoju visas savo funkcijas taip, kad jos neliktų viena ir netikiu sklaida, kančia ir blogais rezultatais. |
4-ojo delegacijos įpročio lentelė.
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
| Aš deleguoju atsakomybę, užduotis ir funkcijas. Aš palaikau kontrolę. | Aš deleguoju valdžią. Suteikiu bendradarbiui laisvę, dedu į rankas ir tapau pažeidžiamas. Aš ugdau pasitikėjimą. |
| Būdamas viršininku, turiu gerai apgalvotą planą ir nukreipiu bendradarbį aiškiai pasakyti, ką jam daryti | Mano bendradarbis yra atsakingas, ir (jei jis yra apmokytas) aš tik jo klausau. Jis imasi vadovauti bet kokiam pokalbiui, išsikelia savo tikslus, pasako, kokių išteklių jam reikia, įsivertina ir pats pateikia patarimus, kurių jam reikia. Jis yra vyresnis ir tikrai žino geriau už mane. Bet kokiu atveju aš galiu jums ką nors pasiūlyti. |
| Aš, kaip viršininkas, esu labai svarbus kaip teisėjas, vykdantis teisingumą ir valdantis tai, kas teisinga ir neteisinga (*) | Mano bendradarbis gali laisvai įeiti į mano kabinetą ir pasakyti man: „Mes elgiamės neteisingai dėl šito, šito ir šito“. Aš neleidžiu bendradarbiui turėti „pavaldinio mentaliteto“. |
| Mano ribotas verslo šaltinis, logiškai tariant, yra pinigai, technologijos ir žinios. | Mano menkiausias verslo šaltinis yra mano vadovų ir vadovų valdymo gebėjimai. |
| Aš neleidžiu klaidų. | Aš galiu leisti klaidas. Bet niekada negatyvus požiūris; Aš tai darau asmeniškai, akis į akį ir iki galo. |
5-ojo įpročio mokytis lentelė.
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
Man nereikia daug daugiau mokytis. Aš tikiu tuo:
|
Mokydamasis pirmiausia turiu pažinti save: patikrinti savo blogus įpročius, silpnąsias vietas, tai, kas verčia mane blogai reaguoti ir suvokti, kaip mano elgesys daro įtaką kitiems. |
| „Aš tokia esu“ (nors kartais turiu primesti kitiems, kad atsikratyčiau jų klaidų). | „Aš elgiuosi taip“, kvestionuoju ir kuriu daugiau žinių, kurios sustiprins mano stipriąsias puses. |
| Produktyvumas, svarbiausia, yra technologijos dalykas. | Produktyvumas, svarbiausia, yra mokymosi dalykas. Kas įgyja žinių, sukuria naują darbą. |
| Mes esame tie, kurie žino labiausiai ir nedaro klaidų. | Aš pastūmiu save ir kitus į tokias sunkias užduotis, kad mes neturime kito pasirinkimo, kaip padaryti klaidas ir mokytis. |
| Mane domina tik „labai praktiški“ mokymai. Taip pat valdymo įpročius ir įgūdžius… bet labai praktiška! ir greitai. | Aš rūpinuosi dorybių ugdymu: punktualumu, sąžiningumu, savidisciplina, ištikimybe, teisingumu, sąžiningumu, padorumu,… kurių mokymasis yra kritinis ir skubėjimo priešas. |
6-ojo įpročio bendrauti / derėtis lentelė.
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
| "Nesakyk man, nenoriu žinoti."
"Ateikite tik su sprendimais!" |
„Aš noriu išklausyti ir pakeisti savo elgesį, o to ir reikia bendravimui“. |
| "Aš tai pasakiau labai aiškiai!"
"Aš kalbėsiu su jumis lėčiau!" |
Bendravimas yra netobulas reiškinys. Aš suprasiu anksčiau, nei būsiu suprastas, kad nestačiau Babelio bokšto. |
| „Šis vaikinas yra įsibrovėlis. Jūs nematote to kaip aš! Nesukurkite komandos. “ | Kur visi galvoja vienodai, niekas daug negalvoja. Ką jis mato, kad nematau, ir kodėl? |
| Aš kalbu su savo bendradarbiu, o jis manęs klauso. Svarbu, kad viską darytum teisingai. Aš reikalauju atsakomybės. | Mano bendradarbis kalba su manimi, o aš klausau jo. Aš kuriu gilų bendrą supratimą. Mes laikome vienas kitą atsakingu. |
| Esu labai nuoširdus, niekuo nemeluoju ir sakau tiesą. | Aš visada esu pozityvus. Absoliučiai sąžiningas bendravimas griauna santykius. Aš tuo pat metu esu nuoširdus ir diplomatiškas. |
7-ojo komandinio darbo įpročio lentelė.
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
| Norėdami valdyti darbą, visų pirma, turite turėti agresyvų, nepriklausomą, energingą vadovą, kuris yra pirmasis numeris. „Vienišas reindžeris“. | Norint valdyti žinias, visų pirma, reikia vadovo, kad valdymo komitetas taptų valdymo komanda. Nemažiau! |
| "Ne mano problema. Aš darau savo reikalus, o kas atsiliks, tą padarys “. | Kaip matau problemą, yra problema. Prieš asmeninį vaidmenį įdedu komandinį darbą. |
| Komandinis darbas visų pirma reikalauja spontaniškumo, tolerancijos, sutarimo, kūrybiškumo. | Komandiniam darbui reikalinga atsakomybė, savidisciplina, mokymasis ir įsipareigojimas siekti rezultatų. |
| Kai reikia, praktikuoju „pasidalyk ir užkariauk“ politiką. | „Padalink ir užkariauk“ sunaikina žinių valdymą. Nepanaudotos žinios yra antra didžiausia paslėpta kaina. |
| Svarbu, kad kiekvienas specialistas gerai atliktų savo darbą, o kiekvienas - savo. | Norėdami gerai atlikti savo darbą, specialistai turi dirbti kaip komanda. Horizontalus (kultūrinis) bendravimas yra tai, kas sukuria komandą ir „sukuria pridėtinę vertę“ Klientui. Pirmiausia atsiranda didžiulės paslėptos prastos koordinacijos išlaidos. |
8 inovacijų įpročio lentelė.
|
Klaidingos prielaidos |
Tinkamos prielaidos |
| Šis elgesio būdas yra teisingas. Mes visada tai darėme tokiu būdu, jis veikia gerai ir nėra patogu tai pakeisti. | Kiekviena įmonė turi virsti skirtinga. Tam reikia nuolat keisti darbų atlikimo būdą. (Kultūros kaita). |
| Geras novatorius yra tas, kuris kūrybingas, įsivaizduojamas ir turi puikių idėjų. | Geras novatorius yra tas, kuris dirba karštai ir yra atsakingas už tai, kad būtų įgyvendinta idėja, pagrįsta savidisciplina. |
Bijau suklysti, sušaldau ir sakau:
|
Aš išsigąstu, nebijau daryti klaidų ir sakau:
Kai girdžiu tai, kas prieštarauja tam, kas yra „tiesa“, atsargiai apmąstau. |
| Aš idėjas dedu ant pjedestalo. Aš gana kietas. | Įdomu: kas yra klastingesnis? Kiti ar aš? |
5. Pasekmės
A. Yra įsitikinimų visais gyvenimo aspektais.
Mąstymas yra mąstymo ir jausmo būdas, paremtas daugybe įsitikinimų ar prielaidų, lemiančių dalykų matymą, o tai savo ruožtu sąlygoja elgesį, kuris, kad ir koks jis būtų, visada pateisinamas..
Antropologija tiria įsitikinimus visais įvairiais asmens gyvenimo aspektais, pavyzdžiui, mokslo, technikos, santykių, socialinio, politinio, ekonominio gyvenimo, įskaitant kančią, likimą ir religiją (*) atžvilgiu.).
Čia aptarėme vadovybės įsitikinimus (direktyvas), kuriuose būdingiausi aspektai yra dalykiniai, psichologiniai ir etiniai; visi trys vienu metu. Įsitikinimai veiklos aspektais galėtų būti daug gausesni ir iš esmės mažiau svarbūs.
B. Įsitikinimai negali būti aiškūs arba gali būti klaidingi.
Nors įsitikinimai kartais laikomi savaime suprantamais dalykais, jie nėra aiškiai apibrėžti, o subjektas dažnai pasireiškia priešingai, nei iš tikrųjų yra įsiskverbusi; Aš turėjau viršininką, kuris visada kalbėjo su mumis apie kokybę, tačiau jis visada stebėdavo atsargas ir jų finansavimą, todėl į tai mes ir nukreipdavome (kultūra).
Tačiau blogiausia yra dažnai ir lengvai klaidingi įsitikinimai, todėl sumanūs ir patyrę vadybininkai padarė didelių klaidų. Nes vienas „tikras“ dėl neteisingų dalykų. Asmuo, įmonė ar tauta gali klysti.
C. Viskas yra susiję
Bendrų įsitikinimų rinkinys įmonėje formuoja jos kultūrą, kuri yra strategijos, politikos, organizacijos, elgesio ir kt. Priežastis. Keisti galima tik tuo atveju, jei VISI šiek tiek pasikeičia ir randamas naujas pusiausvyros taškas.
Pvz., Esant labai individualistiniam verslo požiūriui, yra absurdiška manyti, kad galima pereiti prie komandinio darbo požiūrio tik turint komandinio darbo kursus. Pirmiausia, jei direktorius įsipareigoja, o antra, jei strategija, procesai ir politika bus sutelkti, ir, be to, remiantis šiais struktūriniais pagrindais siūlomi kai kurie tobulinimo kursai, pasiekiama svarbi pažanga.
D. Kultūra nėra nekalta
Nors kartais kalbama apie atsiprašymą, kultūra nėra nekalta. Kiekviena kultūra reiškia tam tikrą atsakomybę, lyderystę, atsidavimą, ryžtingą laisvės ir etikos naudojimą visiems darbuotojams. Vienu žodžiu, tai reiškia aukštesnį ar žemesnį vadybos laipsnį.
Su tam tikra kultūra galima išspręsti problemas ar iššūkius, kurių negalima su kita. Tiesą sakant, sutelktos strateginės galimybės priklauso nuo to, kokia yra kultūra.
E. Šiandien kultūra ir strategija yra painiavos
Anksčiau, būdamas finansinės apskaitos profesoriumi, kai dirbau verslo strategijos konsultantu, prisimenu, kad viena iš tipiškiausių įmonių strateginės apsaugos kliūčių buvo jų technologijos, brangios įsigyti visais būdais.
Šiandien, atsižvelgiant į globalizacijos ir rinkos suirutės problemą, ši kliūtis yra palyginti pigi ir buvo drastiškai sumažinta, todėl pradeda atsirasti žmonių, kurių elgesys pradeda būti strateginis.
Dabar, kai technologijas buvo galima įsisavinti ir modifikuoti, žmonių nebebuvo tiek daug. Ir kultūrinė problema pradeda būti rimta, nes be kultūros ji yra ir strateginė.
F. Kultūriniai pokyčiai
Iš tikrųjų šiandien vadovaujant įmonei reikia nukreipti kultūrinius pokyčius (elgesio pasikeitimą, darbo būdą). Ateities negalima kurti remiantis senomis prielaidomis, nes sena bus pakartota.
Kuo sėkmingiau sekėsi praeityje, tuo daugiau įsitikinimų apmokestinama ir tuo sunkesni pokyčiai ir ateitis; todėl didžiausias pavojus kyla būtent iš sėkmingiausių situacijų.
Pagrindinė problema yra ta, kad kultūriniai pokyčiai yra radikalūs, nėra evoliuciniai ir gali atrodyti absurdiški ar per dideli.
Įdomu, kad daugybę kartų negalite pamatyti, kas yra priešais jūsų akis. Negalima sutikti su akivaizdžiu akivaizdžiu padariniu.
Kultūriniai pokyčiai reikalauja labai drąsos ir drąsos ginčyti įrodymus, nes viskas turi būti permąstyta ir pradėta iš naujo. Vadovas yra įstrigęs savaip. Kita vertus, įrodymų niekada neužtenka, kol tu jau esi vienas su vandeniu aplink kaklą; ir net tada tai nėra akivaizdu.
Gali atsitikti taip, kad žmogus supranta, ką reikėtų padaryti, bet neturi, ko reikia.
6.- Kaip praktikoje įdiegti teisingą valdymo dvasią?
Atsižvelgiant į tai, kad galutinai analizuojant valdymo gebėjimus yra ne tik menkiausias išteklius, bet ir vienintelis sėkmės raktas, aš einu telegrafuoti, kaip jis įgyjamas ir kaip neįgyjamas.
Aš tai pasakysiu drąsiai ir įžūliai, nes tas, kuris galvoja kitaip, nesustoja to daryti.
Pirmiausia pakomentuoju keletą žinomų kursų modelių:
a) „Vroom“, kuris paskatino garsųjį „Kepner“ ir „Tragoe“ kursą, tinkamai atsižvelgia į dalyką dalyvavimo priimant sprendimus požiūriu.
b) Blake'as ir Moutonas'as yra pats paprasčiausias, paprasčiausias ir vis dar praktiškas atsižvelgiant į tai, kaip į jį kreipiatės. „Reddin“, šiek tiek panašus, yra įdomus ypač valdymo stiliaus diagnostikai.
c) Fiedlerio modelis yra gana išbaigtas, tačiau praktiškai mažai naudojamas dėl jo teorinio sudėtingumo.
d) Vadovavimo šūksnis vienu metu nukreipia į tris aspektus: tikslų pasiekimą, dėmesį į kiekvieno asmeninius poreikius ir pasididžiavimą priklausymu grupei; tai naudinga prižiūrėtojams ir komandos vadovams; galbūt pernelyg supaprastinta vadovams. Tai būtų geras 8 įpročių modelio supaprastinimas.
e) Covey, būtinas žinoti dėl aštrių jo psichologinių pastebėjimų; Tačiau tai orientuota ne į vadovus, o į visus: namų šeimininkę, studentą, padavėją. f) Galiausiai, nors, mano manymu, jis neveikia ir yra gana nenaudingas praktiniams tikslams, cituoju situacijos lyderystę, pagrįstą gausiai surinkta dalinė teorija, dėl jos plataus populiarumo.
Antra, stebėtinai ir tai, ką mačiau tobulėdamasis su antrosios pakopos profesionalais, verslo mokyklų magistruose, bent jau iki šiol, valdymo įgūdžiai yra menkai išvystyti. Žmogiškųjų išteklių vadybos, rinkodaros, finansų ir ekonominiai aspektai, veiklos klausimai, projektų valdymas ir kt., Kuriuos būtina žinoti, yra išsamiai aptariami, tačiau nė vienas iš šių aspektų nėra vadybos ar vadybos gebėjimų klausimai! Žinoma, yra santykiai. Kaip Fayolis gerai pasakė, vadybinės funkcijos yra planuoti, organizuoti, valdyti ir valdyti; mes kalbame apie 8 įpročius.
Trečia, taip pat netikiu, kad valdymo gebėjimų ugdymas gali būti pasiektas konkrečiai tik pasitelkiant instruktažą. Koučingas yra galingas įrankis, tačiau jo vietoje.
Vis dėlto tai madinga; ir vadybos pasaulyje mada daro daugiau įtakos nei „Haute Couture“. Štai kodėl būtina šiek tiek patikslinti.
Koks yra geriausias valdymo gebėjimų ugdymo metodas? Aš ir toliau pasakoju savo patirtį: Vidutiniškai pasiekiau optimalių rezultatų su įvairiomis valdymo komandomis ir skirtingais lygiais pagal 4 žingsnių schemą:
a) 1-asis žingsnis:
Viso proceso parengimas ir pritaikymas, suprantant esminę problemą, kurią reikia išspręsti.
Įmonių susijungimas nėra tas pats, kas profesionalų paruošimas užimti aukštesnio lygio pareigas, nei vidinės komunikacijos tobulinimas, darbas kaip komanda, vadovaujantis proceso žinynais, naujovių ir pokyčių skatinimas bei kova su didelės socialinės atsakomybės problematika ir kt.
Gali būti atvejų, kai išties sudėtinga ir sudėtinga padėtis, nors pati valdymo komanda visada yra jos dalis.
b) 2-asis žingsnis: Grupės dinamikos vystymasis, „katarsis“, pasak Aristotelis, arba sensibilizacijos procesas apibrėžtai problemai įveikti. Kyla kolektyvinis klausimas, kokia vadybinė dvasia yra ir turėtų būti tokioje situacijoje.
Kiekvieno dalyvio mentalitetas yra patobulinamas, įtraukiant efektyvius įpročius, iš kurių vienas yra tas, kad kiekvienas dalyvis 1, 2 ar 3 metus veiks kaip treneris sau (kuris gali būti geriausias treneris). kaip aš mačiau. Šis stiprus kolektyvinis kiekvieno dalyvio potyris, kurį galima pasiekti per 30 ar 40 valandų su ne daugiau kaip 14 žmonių, tikrai negali būti pasiektas individualizuotos treniruotės pagalba.
c) 3-asis žingsnis. Glaudžiai susijęs su ankstesnio etapo pabaiga, jis susideda iš kiekvieno stiliaus nustatymo ir diagnozės nustatymo naudojant specializuotus testus, kuriais galima labai tiksliai apibrėžti kiekvieno dalyvio progreso tikslus.
d) 4 žingsnis. Ir galiausiai, kai reikia asmeniškai pritaikyto koučingo, jau labai orientuoto ir apibrėžto, šventimo - pakanka 2 ar 3 dviejų valandų užsiėmimų, kurie kiekvienam dalyviui padėtų neišdildomą tobulėjimą.
Aš daugeliu atvejų stebėjau, kad įspūdingi pokyčiai vyksta griežtai ir tinkamai.
Apskritai tai apėmė grįžimą į ištakas ir elemento palaikymą, tai yra, kai viskas nepavyksta.
(*) Per pastarąjį trejetą mano studijų planas buvo sutelktas į „lyderio antropologiją“. Ir aš norėčiau patarti tris naudingas knygas bet kuriam vadovui:
„Antropologija: egzistencijos vadovas“, autorius Juanas Manuelis Burgosas Velasco. Red. Žodis.
„Antropologijos pagrindai: žmogaus kompetencijos idealas“, autorius Ricardo Yepes. Ed. Eunsa ir „Žmogus, įsikūnijęs į dvasią“, autorius Ramonas Lucas Lucas, Ed.
