Kompanijos sėkmė slypi tame, kad susiduriame su pateiktais sunkumais ir naudojame juos savo naudai. Kurdama organizaciją, ji nustato ir tikslus, ir juos pasiekti turi sugebėti įveikti sudėtingas situacijas, su kuriomis gali susidurti, ir neleisti jai įgyvendinti numatytų tikslų.
Organizacijos suformuoja strateginius planus, su kuriais jos gali numatyti ir išspręsti įvairias aplinkybes, kuriose rizikuoja jų padėtis rinkoje. Tuo pačiu būdu jie adaptuoja siūlomas strategijas, kad nustatytų galimybes ir pasinaudotų jomis savo naudai. Taigi organizacija turi sugebėti priimti atitinkamus sprendimus, kad galėtų pasirinkti geriausią įmanomą kelią eidama kritinėmis sąlygomis.
Tačiau kaip žinoti, kokias strategijas naudoti ar su kuo susiduria organizacija? Svarbiausia - turėti informacijos. Siekdama tinkamai ir teisingai priimti sprendimus, įmonė turi stengtis gauti kuo daugiau informacijos (Fuertes, 1993).
Tai lemia organizacijos analizę siekiant sužinoti aplinką, kurioje ji yra, gauti visą įmanomą informaciją apie ją, taip pat ją supančią aplinką, leidžiančią nustatyti jos stipriąsias, silpnąsias puses, galimybes ir grėsmes, o tai lemia žinoti įmonės konkurencinę padėtį.
Organizacijos yra laikomos sistemomis, nes jos yra elementų, susijusių su daugiau elementų, tokių kaip klientai ir tiekėjai, bet ir su konkurentais, aplinka ir vyriausybe, rinkinys, todėl įmonės yra vadinamos atvira sistema kurie sąveikauja su viskuo aplink. Kas yra vadinama verslo aplinka.
Remiantis Daft (2010), organizacijos aplinka yra apibrėžiama kaip visi elementai, esantys už organizacijos ribų ir galintys tai paveikti visai ar iš dalies. Taigi aplinką suprantame veiksnius, kurių įmonė negali visiškai kontroliuoti ir kurie gali turėti įtakos jos padėčiai rinkoje, jei nebus taikomi teisingi strateginiai planai.
Kiekvieną dieną įmonės susiduria su besikeičiančia ir konkurencinga aplinka, kurioje rinka vis labiau reikalauja, o jas patenkinti sunkiau dėl procesų ir technologijų pažangos. Atsižvelgiant į tai, svarbu, kad organizacijos būtų suinteresuotos kuo geriau pažinti juos supančią aplinką ir bandytų prie jos prisitaikyti (Sáez Vacas, García, Palao ir Rojo, 2006).
Išorinės aplinkos analizė
Sazas ir Marcuello (2011) mini, kad aplinkos analizės tikslas yra išsiaiškinti, kokie yra pagrindiniai kintamieji ir kaip jie veikia organizaciją. Norint suprasti organizacijos išorinę aplinką, ji yra suskirstyta į du analizės tipus, atsižvelgiant į tai, kokį laipsnį įmonė kontroliuoja aplinkinius veiksnius.
Kotleris ir Armstrongas (2012) mano, kad aplinką formuoja mikroaplinka ir makroaplinka. Mikroaplinka yra tie elementai, kurie daro įtaką įmonei, bet yra jai artimi, pavyzdžiui, tiekėjai, konkurentai ir klientai. Makroaplinka yra jėgos, kurios daro įtaką mikroaplinkai, tokios kaip demografinės ir politinės jėgos.
Mikroaplinka
Mikroaplinka, kurią kai kurie autoriai taip pat vadina specifine aplinka, nurodo visus elementus ar jėgas, kurie yra artimi įmonei ir daro įtaką jos raidai. Manoma, kad organizacijos šiek tiek kontroliuoja šiuos elementus, nes jos gali bandyti pasirinkti palankią aplinką ir pasinaudokite tam tikrais veiksniais bei darykite jiems įtaką, pavyzdžiui, pavyzdžiui, nustatykite, ar su jais turėti verslo ryšių, ar ne.
Pagrindiniai mikroaplinkos komponentai yra šie:
- Tiekėjai: Tai yra organizacijos, su kuriomis jie palaiko verslo ryšius ir yra atsakingi už reikalingų išteklių tiekimą įmonėms, kad jie galėtų realizuoti savo produktus ar paslaugas.
Fischeris ir Espejo (2017) mano, kad svarbu siekti integracijos su tiekėjais, nes įmonės reikalauja kokybės, kad galėtų pateikti gerą produktą ar paslaugą, todėl reikia, kad su tuo susijusios organizacijos taip pat dirbtų su kokybe.
- Klientai : klientai yra svarbiausi elementai įmonėms, nes jie teiks prekes ar paslaugas. Yáñez (2015) nurodo dviejų tipų klientus, vadindamas vartotojus pirkėjus, kurie perka produktą galutiniam vartojimui, ir verslo klientus, toms organizacijoms, kurios perka produktą, kad galėtų jį naudoti savo gamybos procesuose. Konkurencija: jos yra visos tos įmonės, kurios siūlo panašų ar tą patį prekės ar paslaugos tipą arba tokiu pačiu būdu, gamindamos produktus ta pačia technologija. Fischeris ir Espejo (2017) mano, kad svarbu žinoti konkurenciją beveik tiek, kiek žinoma pati įmonė, nes šiuo metu konkurencija yra daug agresyvesnė ir sunku išgyventi kovojant su ja nėra.
Šiais laikais, dėka tarptautinių sutarčių ir importuotų produktų, įmonės visada turi būti budrios dėl pokyčių, atsirandančių rinkoje ir jos aplinkoje.
- Tarpininkai: Kotler ir Armstrong (2012) apibrėžia tarpininkus kaip įmones, kurios padeda įmonei reklamuoti, parduoti ir platinti savo produktus ar paslaugas galutiniams vartotojams. Tarpininkai bendradarbiauja su organizacija, kad pasiektų daugiau vartotojų ir potencialių klientų, tuo pačiu norėdami apimti daugiau rinkos sektorių. Kai kurie tarpininkų tipai yra: didmenininkai, mažmenininkai, sandėliai ir kt. Finansiniai subjektai: Tai yra organizacijos, kurios suteikia finansavimą įmonei ir daro įtaką įmonės galimybėms gauti lėšų. Kai kurie iš jų yra bankai, investicijų analitikai ir akcininkai. Viešosios administracijos: Įmonės turi būti susijusios su miesto, kuriame jis yra įsteigtas, taryba, taip pat turi būti sumokėti komunaliniai mokesčiai, kurie yra atsakingi už įmonės veiklos reguliavimą ir kontrolę visuomenės atžvilgiu.
Makroaplinka
Makroaplinka yra visi veiksniai, tiesiogiai nesusiję su įmone ar jos veikla, tačiau turintys įtakos mikroaplinkai ir turintys įtakos organizacijos augimui ir sėkmei. Makroaplinka taip pat vadinama bendrąja aplinka, nes ji galiausiai daro įtaką visoms įmonėms.
Šią aplinką sunkiau valdyti, nors įmonė turi ją nuolat analizuoti, kad nustatytų iš jos kylančias galimybes ir grėsmes (Yánez, 2015) . Tokiu pat būdu analizuojant šią aplinką padidėja galimybė reaguoti numatant galimus pokyčius.
Kotleris ir Armstrongas (2012) nurodo, kad yra penkios pagrindinės įmonės makroaplinkos jėgos, kurios aprašytos toliau.
- Politinė-teisinė aplinka: tai įstatymų rinkinys, taip pat vyriausybinės agentūros, kurios taiko darbo, komercinius, mokesčių, lengvatų, kokybės standartus, prekių ženklų ir patentų apsaugą, taip pat atsakomybę už padarytą žalą. kurie daro įtaką ir riboja organizacijų elgesį.
Sáez (2006) pabrėžia du pagrindinius politinio veiksnio veiksmus: pirmasis yra skatinti organizacijas, sudarančias teigiamas sąlygas pritraukti investicijas, kurti naujas įmones ar skatinti esamų plėtrą. Antra, teisiniai apribojimai gali apriboti įmonių plėtrą.
- Ekonominė aplinka: Kotleris ir Armstrongas (2012) ekonominę aplinką apibūdina kaip veiksnius ar jėgas, darančius įtaką perkamąjai galiai, ir vartotojų išlaidų modelius. Priimant sprendimą įsteigti naują įmonę ar pateikti rinkai naują produktą, reikėtų atsižvelgti į tikslinės šalies ar regiono ekonominę būklę. Tokie kaip infliacija, nedarbo lygis, valiutos kursas, devalvacija ir kredito galimybės.
Priimant strateginius sprendimus, reikia atsižvelgti į tokius ekonominius kintamuosius kaip pajamų lygis, darbo jėgos kaina, energija, darbo užmokestis. Gera ekonominės aplinkos analizė turėtų padėti įmonėms numatyti ekonominės krizės situacijas ir pasiruošti joms įveikti.
- Ekologinė aplinka: Šie veiksniai reiškia fizines aplinkos, gamtos, gamtinių išteklių savybes, taip pat gamtos reiškinius ir klimatą, kurį patiria įmonė, priklausomai nuo regiono, kuriame ji įsteigta, o tai gali turėti įtakos įmonės veikloje, taip pat parduodant jos produktus ar paslaugas.
Kitas komponentas, turintis didelę reikšmę aplinkos apsaugai, yra šiandien įvykę aplinkos pokyčiai ir aplinkos reformos, todėl įmonės turėtų apsvarstyti ekologinės politikos pritaikymą gamybos procesuose, kad sumažintų pramoninę taršą.
Daft (2010) užsimena, kad susirūpinimas dėl aplinkos gali padidinti gamybos procesų sąnaudas, tačiau jie palieka geresnį įvaizdį ir didesnį vartotojų pasitenkinimą dalyvaudami gerinant socialinę ir aplinkos gerovę.
- Technologinė aplinka: Technologinė pažanga pagerino procesus ir gaminius, taip pat buvo sukurtos naujos sistemos, diegiančios naujas mašinas ir elektroniką, kurios palengvina darbą ir tuo pačiu sumažina verslo sąnaudas.
Technologinės naujovės yra būtinos organizacijoms susidūrus su konkurencija, nes šiandien naujos informacijos ir ryšių technologijos, tokios kaip internetas, pakeitė verslo būdą. Elektroninė komercija suteikia įmonėms galimybę pasauliniu mastu pirkti ir parduoti savo gaminius, nevykstant į įstaigą.
Šiuo metu technologiniai veiksniai daro įtaką įmonių produktyvumui, gerina kokybę ir didina klientų pasitenkinimą, todėl vadovybei būtina būti labai atidžiam pokyčiams ir pažangai, atsirandančiai šioje srityje. kaime. (Sáez Vacas ir kt., 2006)
- Socialinė ir kultūrinė aplinka: su tais, kurie nurodo visuomenės, kurioje veikia įmonė, ypatybes, tokias kaip demografija (tautybė, amžius, lytis, rasė, pajamos), išsilavinimas, kultūrinės vertybės, etika, gyvenimo būdas, norai, elgesys, įsitikinimai ir kalba, kurie gali įtakoti produktų ar paslaugų paklausą. (Daft, 2010)
Svarbu išanalizuoti šiuos veiksnius, nes tai priklausys nuo to, kur įmonė ketins nukreipti produktus ar paslaugas, kuriuos ji parduoda, tuo pačiu būdu, jei šių duomenų žinojimas padės patenkinti tam tikros populiacijos poreikius, atsižvelgiant į tos rinkos skonį ir pageidavimus.
Sukurkite organizaciją, suprantančią jos aplinką
Kad įmonė suprastų savo aplinką, leistų nustatyti jos pastovumą, augimą ir konkurenciją, svarbu nuolat analizuoti įvairius veiksnius, turinčius įtakos jų veiklai.
Dessas ir Lumpkinas apibūdina keturis svarbius aplinkos analizės etapus (Arano, Cano ir Olivera, 2013).
- Aplinkos tyrinėjimas: tai yra įmonės aplinkos ištyrimas, kad būtų galima nustatyti pokyčių atsiradimo momentą ir laiku juos aptikti, kad būtų įspėti apie galimus kritinius įvykius, kurie tam turės didelę įtaką, prieš konkurentus juos atpažįstant. Aplinkos stebėjimas: nuolat stebint aplinką, reikia surasti tendencijas, įvykių sekas ar tokios veiklos eigą, kokią paprastai turi aplinka, o tai palengvina prognozių formulavimą ir verslo bei rinkodaros strategijų kūrimą ir pritaikymą. Šiuo procesu siekiama gauti kuo daugiau informacijos ir duomenų apie konkurenciją, kurie padėtų jiems suprasti savo elgesio būdą, taip pat nustatyti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses,informacijos panaudojimas ir interpretavimas valdymo sprendimų priėmimo procese Aplinkos numatymas: turint informaciją, gautą ankstesniuose etapuose, galima nustatyti modelius ir numatyti galimą aplinkos pokyčių kryptį, apimtį, greitį ir intensyvumą. aplinka. Pokyčių numatymo tikslas, pavyzdžiui; prognozuoti, kiek laiko prireiks naujos technologijos pasirodymui rinkoje, gyvenimo būdo tendencijas, naujų teisės aktų rėmimą, be kitų aspektų.prognozuoti, kiek laiko prireiks naujos technologijos pasirodymui rinkoje, gyvenimo būdo tendencijas, naujų teisės aktų rėmimą, be kitų aspektų.prognozuoti, kiek laiko prireiks naujos technologijos pasirodymui rinkoje, gyvenimo būdo tendencijas, naujų teisės aktų rėmimą, be kitų aspektų.
Aplinkos analizės metodai
Michaelio Porterio „Penkių pajėgų“ modelis yra įrankis, leidžiantis analizuoti įmonės aplinką atliekant kompleksinę verslo konkurencijos rinkoje analizę, siekiant sužinoti, kur yra įmonė, palyginti su konkurencija.
„Porter“ matrica yra sudaryta iš 5 elementų ar jėgų, kurie turi būti išanalizuoti, norint pasirinkti strategijas, kurių reikia laikytis, ir nustatyti pelningumą, kurį galima turėti. Toliau aprašytos penkios jėgos (Villar, 2016).
Pirmoji jėga: naujų konkurentų grėsmė. - reiškia visas įmones, norinčias patekti į konkurenciją pramonės srityje. Turi būti išanalizuotos ir aptiktos tos pačios verslo krypties įmonės ar panašūs produktai. Kuo pramonė patrauklesnė, tuo daugiau bus potencialių konkurentų.
Ši grėsmė gali priklausyti nuo patekimo į rinką kliūčių, kurios yra: masto ekonomija, diferenciacija, kapitalo poreikis. Prieiga prie platinimo kanalų, vyriausybės politika ir nepriklausomi išlaidų pranašumai.
Antroji jėga: derybų su tiekėjais galia. - Tai susideda iš esamų santykių su tiekėjais analizės, siekiant apsvarstyti kainų padidėjimo ir tiekėjų pasikeitimo scenarijus, kurie gali sumažinti ar padidinti sąnaudas.
Trečioji jėga: derybų su klientais galia. - Klientai yra informuojami apie įvairius gaminių variantus ir kainas rinkoje, todėl jie tampa vis reiklesni kokybės ir kainų atžvilgiu. Svarbu gerai pažinti klientus, kad galėtumėte numatyti galimą poveikį koreguojant kainą.
Ketvirtoji jėga: Pakaitinių produktų grėsmė. - Ši grėsmė iškyla, kai pakaitiniai produktai tampa pigesni, ir tai mus priverstų mažinti gaminių kainą, dėl ko sumažėtų mūsų įmonės pajamos. Norint su tuo susidoroti, svarbu atlikti išsamų tyrimą ir įvertinti pakaitinių produktų kokybę, taip pat privalumus ir trūkumus.
Penktoji jėga: Konkurencija tarp konkurentų. - Norint išanalizuoti konkurenciją rinkoje, būtina nustatyti įmonės padėtį jos konkurentų atžvilgiu, išmatuojant jos apimamą rinką, taip pat jos įsiskverbimą į ją. Tuo pačiu būdu jie turi pirkti gaminių kainas, technologijas, naujoves ir gaminių kokybę.
PEST modelis (politiniai, ekonominiai, socialiniai ir technologiniai veiksniai) yra atsakingas už bendrų veiksnių, turinčių įtakos įmonėms ar prekės ženklams, ištyrimą ir identifikavimą, kad būtų sukurta tinkama ir efektyvi strategija. Jos atsiradimą 1968 m. Pateikė teoretikai Liam Fahey ir VK Narayanan rinkodaros rašinyje „Makroaplinkos analizė strateginiame valdyme“. (Peiro, 2017 m.)
PEST analizė tiria elementus, kurie sudaro makroaplinką, kurioje vystosi organizacijos, ekonominiai, politiniai, socialiniai ir technologiniai veiksniai. Ji taip pat vadinama PESTE analize, į analizę įtraukiant ekologinius veiksnius.
Pagrindiniai PEST analizės pranašumai yra vadybinio darbo tobulinimas, nes žinant aplinką planuojamos tinkamos strategijos, mažinančios riziką. Tai paprastas ir lengvai naudojamas įrankis. Daugiausia dėmesio skiriama išorės rizikos vertinimui.
Tai yra strateginė diagnozė, kuri pagal gautą informaciją parodo esamą įmonės būklę priklausomai nuo jos pačios ir aplinkos, kurioje ji vystosi. Ši analizė susideda iš proceso, kuriame tiriami įmonės trūkumai, grėsmės, stipriosios pusės ir galimybės, kai žinoma dabartinė įmonės padėtis.
SSGG analizė analizuoja dvi įmonės aplinkas - vidinę ir išorinę. Pirmiausia reikėtų kvestionuoti lyderystę, strategiją, darbuotojus, esamus išteklius ir procesus. Antra, reikia ištirti rinką, sektorių ir konkurenciją.
Išorės analizės metu turi būti analizuojami stipriosios įmonės (skirtumai su konkurentais) ir silpnybės, o išorinės analizės metu - galimybės (naujos rinkos) ir grėsmės. Atsižvelgiant į gautus rezultatus, turėtų būti taikoma tam tikros rūšies strategija. (Kiziryan, 2015).
išvada
Labai svarbu, kad įmonės nuolat atliktų juos supančios aplinkos analizę, kad žinotų veiksnius, turinčius įtakos sprendimų priėmimui, sumažina netikrumo lygį ir pasiekia konkurencinį pranašumą.
Nors išorinė aplinka nėra kontroliuojama, būtina atlikti šių veiksnių analizę, nes tai leidžia mums numatyti šių kintamųjų, turinčių įtakos visai verslo veiklai, poveikį.
Darbo pasiūlymas
Išorės aplinkos analizė, siekiant nustatyti riziką ir galimybes diegti naują paslaugą Orizaba mieste, Verakruso regione.
Bendras tikslas
Paanalizuokite bendrą ir specifinę aplinką naudodamiesi PESTE įrankiu, kad sumažintumėte netikrumą, siūlydami naują paslaugą Orizaboje.
Šaltiniai, su kuriais konsultuotasi
- Arano, RM, Cano, M., ir Olivera, D. (2013). Bendros aplinkos svarba įmonėse. Atkurta iš https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/06/0ACA201202.pdfDaft, RL (2010). Organizacijos teorija ir dizainas (10-asis leidimas). Masonas, Ohajas: Pietvakarių „Cengage“ mokymasis. L. Fischeris de la Vega ir Espejo Callado, J. Á. (2017). Rinkodara. Meksikas: McGraw-Hill.Fuertes, AS (1993). Strateginė analizė: įmonė ir aplinka. 45.Kiziryanas, M. (2015 m. Gegužės 27 d.). SSGG analizė - apibrėžimas, kas tai yra, ir sąvoka. Gauta 2019 m. Kovo 31 d. Iš „Economipedia“ svetainės: https://economipedia.com/definiciones/analisis-dafo.htmlKotler, P., & Armstrong, G. (2012). Rinkodara (keturioliktas). Meksika: „Pearson Education“, Peiró, R. (2017 m., Liepos 5 d.). PEST analizė - apibrėžimas, kas tai yra, ir sąvoka. Gauta 2019 m. Kovo 31 d.„de Economipedia“ svetainė: https://economipedia.com/definiciones/analisis-pest.htmlSáez Vacas, F., García, O., Palao, J., & Rojo, P. (2006). Bendroji aplinkos teorija.pdf. Saz Gil, MI, ir Marcuello Servós, C. (2011). Strateginio valdymo įdiegimas organizacijose, kurios valdo palaikomą užimtumą. Veiksmai ir socialiniai tyrimai, (24), 173. https://doi.org/10.26754/ojs_ais/ais.200724320Villar, K. (2016). Kas yra 5 Porterio pajėgos? - Bendra rinkodara. Gauta 2019 m. Kovo 31 d. Iš visos „Mercadotecnia“ svetainės: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5-fuerzas-de-porter/Yánez, JF (2015). Išorinių ir vidinių veiksnių ar jėgų, į kurias reikia atsižvelgti atliekant įmonės situacijos analizę. dvidešimt vienas.htmlSáez Vacas, F., García, O., Palao, J., & Rojo, P. (2006). Bendroji aplinkos teorija.pdf. Saz Gil, MI, ir Marcuello Servós, C. (2011). Strateginio valdymo įdiegimas organizacijose, kurios valdo palaikomą užimtumą. Veiksmai ir socialiniai tyrimai, (24), 173. https://doi.org/10.26754/ojs_ais/ais.200724320Villar, K. (2016). Kas yra 5 Porterio pajėgos? - Bendra rinkodara. Gauta 2019 m. Kovo 31 d. Iš visos „Mercadotecnia“ svetainės: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5-fuerzas-de-porter/Yánez, JF (2015). Išorinių ir vidinių veiksnių ar jėgų, į kurias reikia atsižvelgti atliekant įmonės situacijos analizę. dvidešimt vienas.htmlSáez Vacas, F., García, O., Palao, J., & Rojo, P. (2006). Bendroji aplinkos teorija.pdf. Saz Gil, MI, ir Marcuello Servós, C. (2011). Strateginio valdymo įdiegimas organizacijose, kurios valdo palaikomą užimtumą. Veiksmai ir socialiniai tyrimai, (24), 173. https://doi.org/10.26754/ojs_ais/ais.200724320Villar, K. (2016). Kas yra 5 Porterio pajėgos? - Bendra rinkodara. Gauta 2019 m. Kovo 31 d. Iš visos „Mercadotecnia“ svetainės: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5-fuerzas-de-porter/Yánez, JF (2015). Išorinių ir vidinių veiksnių ar jėgų, į kurias reikia atsižvelgti atliekant įmonės situacijos analizę. dvidešimt vienas.Strateginio valdymo įdiegimas organizacijose, kurios valdo palaikomą užimtumą. Veiksmai ir socialiniai tyrimai, (24), 173. https://doi.org/10.26754/ojs_ais/ais.200724320Villar, K. (2016). Kas yra 5 Porterio pajėgos? - Bendra rinkodara. Gauta 2019 m. Kovo 31 d. Iš visos „Mercadotecnia“ svetainės: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5-fuerzas-de-porter/Yánez, JF (2015). Išorinių ir vidinių veiksnių ar jėgų, į kurias reikia atsižvelgti atliekant įmonės situacijos analizę. dvidešimt vienas.Strateginio valdymo įdiegimas organizacijose, kurios valdo palaikomą užimtumą. Veiksmai ir socialiniai tyrimai, (24), 173. https://doi.org/10.26754/ojs_ais/ais.200724320Villar, K. (2016). Kas yra 5 Porterio pajėgos? - Bendra rinkodara. Gauta 2019 m. Kovo 31 d. Iš visos „Mercadotecnia“ svetainės: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5-fuerzas-de-porter/Yánez, JF (2015). Išorinių ir vidinių veiksnių ar jėgų, į kurias reikia atsižvelgti atliekant įmonės situacijos analizę. dvidešimt vienas.„de Mercadotecnia“ svetainė iš viso: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5las-fuerzas-de-porter/Yánez, JF (2015). Išorinių ir vidinių veiksnių ar jėgų, į kurias reikia atsižvelgti atliekant įmonės situacijos analizę. dvidešimt vienas.„de Mercadotecnia“ svetainė iš viso: https://www.mercadotecniatotal.com/mercadotecnia/que-son-las-5las-fuerzas-de-porter/Yánez, JF (2015). Išorinių ir vidinių veiksnių ar jėgų, į kurias reikia atsižvelgti atliekant įmonės situacijos analizę. dvidešimt vienas.
