Niekam ne paslaptis, kad bendrovių žmogiškasis kapitalas yra svarbiausias turtas šiais laikais ir kad tinkamas jų valdymas priklauso nuo jų konkurencingumo ir išlikimo. Taip pat žinoma, kad žmonių valdymas bėgant laikui keitėsi ir šiandien daroma prielaida, kad vadybininkai, kurie paskiriami ar paskiriami organizuoti ir vykdyti šį procesą, didžiąja dalimi priklauso direktorių valdyboms, valdybai. Direktoriai ir kitos aukščiausio lygio valdymo erdvės, tai yra, jų balsą girdi be tarpininkų, kiekvienos įmonės pagrindiniai vadovai ir vis aktyviau dalyvauja priimant svarbiausius sprendimus.
Dabar, kai esame išgirsti,
- Kas nutinka toliau praktiškai? Kodėl mes suvokiame, kad jie vis dar netiki mumis?
Atsakydamas į šiuos klausimus pasinaudojau pokalbių ir pokalbių su vadybininkais, kurie mane supo daugiau kaip 17 metų darbo patirtimi, rezultatais, pirmiausia kaip specialistas, o daugiau kaip 6 metus - kaip žmogiškojo kapitalo vadybininkas medianose. ir stambios Kubos įmonės, taip pat specialistai, kolegos ir kitų Kubos įmonių vadovai.
Noriu pasidalinti su jumis penkiais dažniausiai pasitaikančiais atsakymais, kurie, savo ruožtu, yra kliūtys suskaidyti (jie nėra vieninteliai ir nėra taip pat pagal svarbą), susipynę su asmeninėmis pastabomis, taip pat keliomis strategijomis, kurias aš panaudojau ir rekomenduoju neutralizuoti neigiamą poveikį tiek mums, tiek mūsų įmonėms, tiek mūsų bendradarbių, tiek likusių vadovų nuostatoms ir elgesiui.
Esu įsitikinęs, kad jei sugebėsime įveikti bent šias 5 kliūtis (kurios yra sunkios realybės), mes prisidėsime prie ilgai laukto patikimumo, kurį mums reikia vykdyti bet kokį verslo projektą, pasiekimo.
1. Beveik visada GCH klausimai yra Direktorių valdybų, Direktorių tarybų ir kt. Darbotvarkėse. planuojami paskutinėmis kiekvieno seanso valandomis:
Tikrai mažai tikėtina, kad dešimt ar penkiolika minučių iki kiekvienos sesijos pabaigos, paprastai prieš pietų pertrauką, jie mums skirs visą dėmesį, kurio reikalaujame mūsų temų aptarimui. Beveik visada imame domėtis idėjomis ar dominančiais taškais ir galų gale beveik imamės to, kas turi būti padaryta, todėl nesugebame iš tikrųjų įsipareigoti dėl to, dėl ko susitarta.
Mes rekomenduojame: su įmonės generaliniu direktoriumi apibrėžti temų aptarimo tvarkaraščio trukmę ir rotaciją, stengdamiesi ne visada būti paskutiniai. Su dideliu taktiškumu paaiškinkite visiems dalyviams šių pasiūlymų priežastis ir naudą, kurią jie teikia visiems.
2. Nedidelis ir kokybiškas DCH ataskaitų pateikimas direktorių tarybose:
Tai visiškai priklauso nuo mūsų, CH vadybininkų. Viena vertus, mes savo bendradarbiams leidžiame vidutiniškumą ir nereikalingą pasirinktų temų analizę, kita vertus, negalime jiems pateikti konkrečių ataskaitų, kuriose būtų atkreiptas kiekvieno dėmesys į pagrindines GCH problemas kiekviename analizuojamame laikotarpyje, atsakomybę. kiekvieno vadovo ir galimų sprendimo pasiūlymų.
Mes rekomenduojame: Parengti ir patvirtinti visų metų teminį planą (lankstus ir keičiamas laikui bėgant). Iš pradžių kartu su bendradarbiais apibrėžkite, ką norime perduoti ataskaitose, ko nenorime, kad trūktų analizių, paliekant erdvės kiekvieno iš jų individualiam kūrybingumui. Apmokykite juos ir, kai jie įgis įpročių bei analitinių įgūdžių, leiskite jiems pasiūlyti mums kiekvienos ataskaitos formą ir turinį.
3. Vadovai neturi laiko spręsti žmogiškojo kapitalo valdymo klausimus, už tai atsakingi už šią sritį atsakingi asmenys. Svarbiausia yra gaminti ir parduoti:
Tikrai jei negamintume ir nepardavinėtume, mes paprasčiausiai neegzistuotume kaip įmonė. Bet kai vadovas į mus reaguoja tokiu būdu, mes nuo pat pradžių žinome, kad jis turi problemų dėl laiko naudojimo, bet dar blogiau, jis pamiršta, kas yra tikrasis įmonės žmonių vadovas: jis pats. Jis taip pat pamiršta, kad per trumpą laiką gali pasiekti gerų rezultatų, tačiau jei neskirs prioriteto, kaip valdyti ir motyvuoti savo bendradarbius, tikrosios tų rezultatų „varomosios jėgos“ vidutiniu ir ilguoju laikotarpiu turės negrįžtamų problemų įgyvendinant strateginius tikslus. jūsų rajone ir netgi gali kelti pavojų jūsų kadencijai įmonėje.
Mes rekomenduojame: suaktyvinti vadovų patarimų dėl GCH įrankių ir praktikos darbą (būkite atkaklūs, nepavargkite ir toliau reikalauti), suteikite jiems daugiau galimybių juos ruošti, vertinti ir tobulinti. Kurkite mokymo programas, kurių tikslas - paversti vadovus ir vidurinius vadovus tikrais žmonėmis. Į vėlesnius kiekvieno vadovo įvertinimus įtraukite tikslus kriterijus, susijusius su pasiektais žmonių valdymo rezultatais, ir skatinkite / baukite remdamiesi jais.
4. GCH sukuria daug dokumentų, mažai medžiagos ir daugiau vertės nesudaroma
Tiesa, kad GCH generuoja dokumentus, nėra žinomo biurokratinio proceso, kuris to nepadarytų. Net pacientas besirūpinantis gydytojas sukuria reikiamą biurokratiją, pavyzdžiui, išrašo receptus, įrašus, ataskaitas, tyrimų rezultatus ir pan. Kalbant apie vertės kūrimą, taip pat tiesa, kad daugelis įmonių vis dar matuoja tradicinius rodiklius, nepririšdamos jų prie bendrų tikslų ir rezultatų, ir joms sunku įrodyti savo indėlį vertybių prasme.
Mes rekomenduojame:
Turime būti kiek įmanoma objektyvesni, kūrybingesni ir novatoriškesni, suprojektuoti paprastus, paprastus, lengvai pritaikomus įrankius ir procedūras, kuriuose būtų sunaudojama kuo mažiau popieriaus, pritaikytą mūsų įmonių charakteristikoms, tačiau nepamirštant palikti įrodymų ir atsekamumą. reikalingi tinkamam kokybės valdymui. Ne gyventi vien tam, kad laikytųsi procedūrų, o suvokti laiku, kai procedūra trukdo judriam įmonės darbui ir norėti bei išdrįsti ją patobulinti, pakeisti.
Kalbant apie vertės generavimą, turime sugebėti suprojektuoti ir įgyvendinti rodiklių sistemą, suderintą su įmonės vizija, misija ir strategija (išsamią rezultatų lentelę, taikomą kiekvienam GCH subprocesui), leidžiančią stebėti, komunikuoti, įgyvendinti, įvertinti ir suprasti žmogiškojo kapitalo valdymo efektyvumą ir jo įtaką teikiant naudą.
5. Mažas vadovavimas, charizma ir techninis meistriškumas tų, kurie atsakingi už žmogiškojo kapitalo sritis
Tai taip pat visiškai priklauso nuo mūsų. Turime pasiekti reikiamą savo ir mūsų bendradarbių kompetenciją ne tik techninius ir tarpasmeninius ryšius, bet ir suprasti bei dominuoti versle, kuriame dirbame, nes, kaip sako Wayne'as Brockbankas ir Dave'as Ulrichas, žmogiškųjų išteklių specialistai turėtų stengtis tapti pagrindiniais veikėjais, apibrėžiančiais verslo kryptį ir pasitelkiant žmogiškąsias kompetencijas bei organizacinius gebėjimus, būtinus sėkmei pasiekti.
Mes rekomenduojame: būti šiuolaikiškais savo srityje ir norėti pritaikyti tai, ko išmokstame, nebijodami daryti klaidų, apsupti save su pajėgiais bendradarbiais, atsidavusiais įmonei, turintiems mokymosi sugebėjimų ir savarankiško pasirengimo įpročius bei gerbiant save, pateikdami gerą pavyzdį, kaip tiesioginis (nėra prasmės reikalauti iš kitų to, ką suprojektuojame, o paskui to nedarome), kiekvieną dieną geriau dirbti išorės klientams, o ypač vidiniams klientams, negalvoti, kad, sukūrus valdymo įrankius (dalyvaujant būtinam dalyvavimui vadybininkų), kad jie yra geri, idealūs ir veiksmingi vien todėl, kad mums jie patinka, visų pirma, jie turi dirbti ir juos turi suprasti, priimti ir patobulinti tiems, kurie jais naudojasi: vadovams ir viduriniesiems vadovams.
Susijusios žinutės
- Páez Núñez, Juanas Carlosas / 2012 / Žmogiškojo kapitalo valdymo komunikacijos, įgyvendinimo ir vertinimo rodiklių sistemos sukūrimo įrankis, pagrįstas subalansuotos rezultatų kortelės modeliu / prezentacija, pristatyta Ibero-Amerikos renginyje IBERGECYT 2012 / GECYT / Havana, Cuba.Wayne Brockbank ir Dave Ulrich / 2002 / „Žmogiškųjų išteklių kompetencijų tyrimas. Individualios grįžtamojo ryšio ataskaitos aiškinimas “.
